La virulenza della pandemia ha evidenziato una dicotomia tra ciò che è strettamente necessario per affrontare l’emergenza e ciò che emerge dalla domanda esercitata dai pazienti o dai loro medici (che agiscono come brocker). Le misure anti-covid hanno infatti obbligato a posporre molti interventi, generando così un ulteriore allungamento delle liste di attesa: problema che, superata la fase emergenziale, non poteva non diventare prioritario nella programmazione sanitaria nazionale e regionale.
In modo selettivo, il sistema ha individuato alcuni interventi cui attribuire massima priorità, destinando, all’uopo, specifici finanziamenti.
La sanità non tornerà più quella antecedente al lock down ma occorrerà dotarsi di nuovi strumenti in grado di garantire un aumento della produzione e della sua qualità, in forme economicamente sostenibili. Nel panorama internazionale prende sempre più piede il modello del Lean Management, definito anche approccio “snello”, quale risposta all’eccesso di regolamentazione e di farraginosità che contraddistingue gli asset produttivi-erogativi in essere: in estrema sintesi si propone una gestione snella, capace di adattarsi velocemente ai cambiamenti in essere.
Al venir meno dell’illusione che tutti i problemi si possano risolvere con un intervento pubblico, in Italia si aggiungono i costi derivanti dalla rigida burocratizzazione (secondo l’Eurobarometro siamo il Paese più burocratizzato d’Europa). Sia in ambito pubblico che privato, si determina la necessità di cercare soluzioni che permettano di governare le attuali complessioni in modo efficace.
Nella fattispecie, i provvedimenti per ridurre i ritardi accumulati nel lock down, di fatto, introducono, un’ulteriore differenziazione all’interno dei LEA-Livelli Essenziali di Assistenza, in Italia tra i più estesi anche in riferimento ad altri sistemi sanitari pubblici (il National Health Service inglese esclude pressoché tutte le assistenze oftalmologiche ed odontoiatriche). Concettualmente si vengono a creare più livelli tra le forme di assistenza che vanno dal “non riconosciuto” dal Servizio Sanitario all’essenziale-prioritario, al “meritorio” di finanziamenti specifici, all’accesso privilegiato.
La nuova realtà presuppone una maggior articolazione tra processi di pianificazione e processi di esecuzione, attraverso il decentramento dell’autorità, in quanto diventa sempre più essenziale una maggiore partecipazione, formazione e coinvolgimento degli operatori nei processi erogativi.
Nei modelli industriali, il lean thinking pone al centro dell’azione manageriale il cliente/utente e, su di esso, individua le attività necessarie, eliminando tutto ciò che risulta superfluo. Tale approccio, che permette di perseguire il massimo livello di qualità percepita all’interno dei percorsi assistenziali, si è dovuto accantonare nei momenti di massima virulenza della pandemia, così come si sono dovuti rivedere i meccanismi di gerarchizzazione degli interventi. L’attenzione alle liste d’attesa rappresenta il tentativo di offrire una priorità a certe prestazioni, ritenute prioritarie, la cui non erogazione rappresenta un danno per la credibilità del servizio sanitario, in quanto compromette stabilmente le potenzialità di cura. I modelli di market driven, (guidati dal mercato) permettono di orientare il comportamento del sistema sull’andamento della domanda (erogazione dei servizi in base alla domanda manifesta, reale o indotta che sia): domanda che però in ambito sanitario deve essere filtrata dalle conoscenze epidemiologiche e dagli studi sull’appropriatezza.
Nell’adattare il concetto al mondo sanitario, indirizzandolo nell’individuare il miglior servizio per la collettività, si sposta l’attenzione verso i “processi produttivi” che generano ritardi, sprechi ed errori. Le strutture sanitarie sono organizzate in dipartimenti, ramificati verticalmente: contrariamente, il paziente sviluppa il suo percorso di cura in maniera spesso trasversale alle unità di cura e di degenza, accedendo a diverse unità operative non collegate direttamente tra loro (basti pensare a quante volte si richiedono le generalità all’utente). La presa in carico del paziente non può più dipendere dai singoli reparti, ma da percorsi assistenziali condivisi sempre più su larga scala grazie ai supporti informatici: una galassia di percorsi che non dipende più, a livello gerarchico, dalla singola struttura, ma che rappresentano un concatenarsi di prestazioni da gestire nella loro globalità. La facilitazione del percorso del paziente rappresenta dunque il fine ultimo della riorganizzazione: quello che si introduce in fase di pianificazione deve già essere pensato sia in funzione del valore in termini di miglioramento/mantenimento dello stato di salute della specifica prestazione, sia del miglioramento delle condizioni di salute della collettività che ne sopporta il costo.
