Di Emanuele Davide Ruffino Alessandro Periotto
Conciliare l’obiettivo dell’equità nell’accesso alle cure con quello dell’efficienza nell’utilizzo dei mezzi disponibili si complica per la cronica difficoltà di misurare il benessere diretto e indiretto generato dall’attività sanitaria più che in ogni altro ambito produttivo. I servizi sanitari, caratterizzati da una difficoltà nella misurazione dei risultati, da un’elevata complessità e variabilità delle prestazioni e da un forte grado d’interdipendenza tra le diverse attività professionali, si muovono in un contesto d’inevitabile scarsa standardizzazione dei processi in quanto opera sulla variabile umana che rende difficoltosa una valutazione oggettiva della qualità del servizio. L’inadeguatezza dei controlli fondati sulla mera logica produttiva impongono l’adozione di strumenti analitici più flessibili, in grado di valutare sia la dimensione qualitativa che quella relazionale tipica dell’assistenza sanitaria.
In questo contesto, il sistema sanitario può essere interpretato come il risultato dell’interazione tra tre dimensioni fondamentali: quella politica, quella di mercato e quella organizzativa. La politica ha il compito di definire gli obiettivi e le priorità, stabilendo il livello di tutela da garantire alla collettività; il mercato contribuisce a selezionare e a determinare la disponibilità delle risorse e introduce incentivi all’efficienza; l’organizzazione, infine, è responsabile della gestione concreta delle risorse, con l’obiettivo di massimizzare i risultati in termini di benessere.
Il passaggio dai Livelli Uniformi di Assistenza ai Livelli Essenziali di Assistenza ha introdotto un vincolo esplicito tra le prestazioni garantite e le risorse disponibili, riconoscendo la necessità di rendere il sistema compatibile con le capacità finanziarie della collettività. In tal modo, la politica sanitaria assume una funzione selettiva, individuando le prestazioni da assicurare universalmente da adattarsi ad ogni micro-situazione in cui si concretizza la sanità dove ogni operatore diventa un “traduttore” che media tra gli obiettivi macro-economici di sistema e l’efficienza da realizzarsi in ogni processo, così da garantire che i vincoli diventi strumenti per tutelare l’equità e l’universalismo del sistema.
La sanità è chiamata a spostare il focus dal “cosa si fa” al “cosa si ottiene” nei confini dettati dalla metodica di budget, concepita non come un’imposizione isolata ed estemporanea, ma come un processo che deriva dalle disponibilità di risorse e l’ambizione di soddisfare più bisogni possibili.
In questo contesto emerge la necessità di conciliare vincoli strutturali e di carenze di personale con l’integrazione tecnologica e supply chain al fine di garantire la continuità dei servizi.
L’aumento della domanda dettata dagli andamenti demografici e dalla maggior apprensione per gli aspetti connessi ai problemi di salute obbligano ad intraprendere azioni volte a ridurre le prestazioni inappropriate e l’innalzamento qualitativo del dato diagnostico, puntando sull’ottimizzazione dello skill-mix e sul governo razionale della spesa. Gli strumenti operativi non mancano dal sistema di budget, al ciclo della performance Management by Objectives (MBO), ai criteri Smart (Specifici, Misurabili, Attuabili, Rilevanti, Tempificati) e altri ancora.
Quest’approccio impatta però con ritrosie anche di tipo culturale in quanto, molto spesso, il Personale tende a percepire le condizioni operative di fatto più come una minaccia alla propria autonomia che come un’opportunità per ridefinire le tecniche manageriali acquisendo la consapevolezza che ogni spreco ridotto libera risorse e aiuta a tutelare il diritto alla salute per altri cittadini. Il vincolo economico rappresenta perciò la precondizione etica della sostenibilità sociale che a causa della natura del prodotto sanitario, i suoi effetti non sono immediatamente osservabili né facilmente quantificabili.
L’attuale situazione richiede un management in grado di trasformare la rigidità della normativa in una gestione dinamica e responsabile, dove la sostenibilità economica, l’efficacia dei processi attuati nonché le relazioni intra e interdipartimentali diventano la base su cui costruire l’agire delle varie équipe, spesso i veri cuori pulsanti dell’agire manageriale. Più che negli altri settori, in sanità vale la regola aurea per cui bisogna portare la presa di decisioni al livello di massima conoscenza e maggiore possibilità di acquisire le informazioni necessarie per prendere decisioni il più possibili razionali.
